Dostępność kapitałów – kontynuacja

Wbrew jednak temu, co ekonomiści nazywają „podażą” kapitału, a co wskazywałoby, że kapitał można zdobyć za odpowiednią cenę, na rynku kapitałowym istnieją w rzeczywistości poważne zakłócenia. Na przykład małe przedsiębiorstwo, którego właściciele na ogół nie chcą pozwolić, aby kontrola nad przedsiębiorstwem wymknęła się z ich rąk, musi opierać się na kapitale, jakim dysponują główni właściciele, na osiągniętych zyskach, pożyczkach pod zastaw, należnościach u odbiorców oraz niewielkich pożyczkach bankowych (przeznaczonych raczej na finansowanie bieżącej działalności niż inwestycji), a także na mniejszych pożyczkach od zaprzyjaźnionych osobistości i przedsię- biorstw oraz — w przypadku kontraktu państwowego — na pożyczce bankowej gwarantowanej przez państwo, jeśli istnieje możliwość spłacenia jej w ramach tego kontraktu. Nawet większe przedsiębiorstwa o ustalonej renomie, które mają możliwość finansowania przez wypuszczenie na rynek swych akcji, doświadczają przerw w zaopatrywaniu w kapitał. Prawie zawsze istnieje jakieś ograniczenie wysokości kwot, które można by zainwestować, wynikające bądź z zadłużeń, bądź z wartości środków trwałych, a ograniczenie to jest mniej lub bardziej dotkliwe, zależnie od prowadzenia przedsiębiorstwa, czy też od sytuacji finansowej na rynku w danym okresie.

Read the rest of this entry »

Brak koordynacji w planowaniu

Brak koordynacji w planowaniu wynikający z faktu, że kierownicy opierają się na różnych przesłankach, może być bardzo kosztowny dla przedsiębiorstwa. Przesłanki planistyczne należy więc uzgodnić. Ustalenie normy postępowania na przyszłość jest w dobrze pojętym planowaniu krokiem niezbędnym, nawet jeśli ta norma obejmuje kilka zestawów przesłanek z jednoczesną instrukcją opracowania zestawów planów dla każdego z nich. W wielu przedsiębiorstwach praktykuje się opracowanie wariantów planów na okres pokoju i wojny tak, aby przedsiębiorstwo było gotowe na każdą z tych ewentualności. Oczywiście przyjęty na przyszłość kierunek działania może być w zgodzie tylko z jednym zestawem przesłanek.

Read the rest of this entry »

CHARAKTER POLECEŃ CZ. III

To, czy polecenie będzie ogólne czy bardziej szczegółowe, zależy od umiejętności kierownika, przewidywania przez niego okoliczności towarzyszących określonemu działaniu oraz jego znajomości reakcji podwładnego. Kierownicy, którzy mają sztywny punkt widzenia na delegowanie uprawnień, mają też tendencje do wydawania bardzo ściśle sprecyzowanych poleceń. Wychodzą oni z założenia, że mają jasny obraz tego, co należy zrobić oraz znają najlepsze sposoby wykonania. Co więcej, uważają oni, że podwładni powinni wykonywać zadania w określony sposób. Tego rodzaju kierownicy dokładnie kontrolują swoich podwładnych, a jedną z form tej kontroli jest wydawanie ścisłych poleceń.

Read the rest of this entry »

Cechy dyscypliny

Dyscyplina czyli po prostu właściwe postępowanie jest warunkiem zabezpieczenia ciągłości interesów przedsiębiorstwa. Przeszłość nie ma większego znaczenia, chyba tylko jako lekcja poglądowa, ponieważ karanie podwładnego przez kierownika jest bezowocne wtedy, gdy dokonywane jest w celu upokorzenia go. Wydde pode j – ijTojiianejkęje dyscyplinarnjmaią seps wtedy, .gdy. prawadządopolep- szęniasgogQba_pQgtępownn.ia podwładnych.

Read the rest of this entry »

Dobór programu doskonalenia

Dobry program szkolenia pomaga kierownikom w podniesieniu jakości ich pracy. Kwestia wyboru kursów formalnych czy też szkolenia przez codzienne kontakty i przyuczanie związana jest ze sprawą opłacalności. Szkolona jest żywa osoba, a nie robot. Szkolenie kierowników trzeba więc dostosować do potrzeb danej jednostki. Niektóre zaniedbania można skutecznie usunąć dzięki szkoleniu na kursach. Na przykład brak umiejętności kontaktowania się z ludźmi, brak umiejętności logicznego myślenia, czy też brak perspektywicznego spojrzenia na zagadnienia można nadrobić przez szkolenie w instytucjach naukowych, na seminariach prowadzonych w przemyśle lub’przez zdobywanie doświadczeń w pracy społecznej. Z kolei wiele umiejętności najłatwiej jest nabyć w stałych kontaktach z bezpośrednim zwierzchnikiem. Do takich umiejętności można zaliczyć kontrolę kosztów, szkolenie podwładnych, znajomość stanowiska pracy, ocenianie wydajności pracy własnej oraz umiejętności kierowania innymi. Kierownik uzyska znakomite rezultaty w szkoleniu przez bezpośredni kontakt z podwładnym, którego doskonali, ale pewną sumę wiedzy ogólnej najskuteczniej można jednak przekazywać w czasie grupowego szkolenia wewnątrzzakładowego.

Read the rest of this entry »

Eastman Kodak Company

Aby zrozumieć techniki przewidywania, warto wiedzieć, co robią w tym zakresie niektóre większe przedsiębiorstwa. Eastman Kodak na przykład zatrudnia grupę pracowników, która przygotowuje prognozę ogólnych warunków rynkowych nazywaną „przypuszczeniem co do przyszłości”. Z tej przesłanki opartej na analizie ogólnych warunków działalności przemysłu wyprowadza się prognozę zbytu wyrobów przedsiębiorstwa. W tym momencie planiści biorą pod uwagę czynniki, zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne, które mogą wpłynąć na ogólny obraz przyszłości wymienić tu należy: ceny, zdolności produkcyjne, rynki, zmiany technologiczne, ‚konkurencję oraz plany rozwoju zbytu. Czynniki te łączy się potem w prognozę zbytu.

Read the rest of this entry »

EKLEKTYCZNE PODEJŚCIE DO PRZEWODZENIA

Jest rzeczą zrozumiałą, że badania przewodzenia z uwzględnieniem postawy podwładnych nie mogą wykluczać badań sytuacyjnych i badań działalności przywódców. Zdając sobie z tego sprawę Sanford przeszedł szybko z pozycji obserwującego problem przewodzenia od strony kierowanych pracowników na pozycję, którą można by nazwać eklektyczną. Dwa lata później napisał: „wydaje się obecnie, że jakakolwiek teoria mająca wyczerpać zagadnienie będzie musiała uwzględnić trzy aspekty zjawiska przewodzenia: 1) przywódcę i jego cechy psychiczne, 2) pracownika z jego problemami, postawą i potrzebami oraz 3) sytuację w grupie, w której pracownicy i przywódcy są wzajemnie powiązani” 9.

Read the rest of this entry »

Doskonalenie kierowników niższego szczebl

Osoba szkolona musi sobie przyswoić olbrzymią masę informacji, dlatego też doskonalenie jest procesem zarówno skomplikowanym jak i długotrwałym. Zrozumiałą jest rzeczą, że przygotowywanie pracowników do objęcia stanowisk mistrzów należy podjąć dopiero po odpowiednim ustaleniu zakresu takiego szkolenia, czasu jego trwania oraz związanych z nim kosztów. Niedbałe czy oportunistyczne podejście do tych spraw może spowodować nadmiernie wysokie koszty.

Read the rest of this entry »