Rezultaty nieelastycznego podejścia do delegowania uprawnień

W rozdziale 6 omówiono już sprawy związane ze sztywnym podejściem niektórych kierowników do zagadnienia delegowania uprawnień podwładnym. Kierownicy tacy niechętnie delegują jakiekolwiek uprawnienia, a kiedy powstanie już absolutna konieczność, starają się precyzować je z przesadną dokładnością. Tacy przełożeni uważają, że delegowane uprawnienia muszą być bardzo szczegółowo określone. Ich zdaniem osiągnie się w ten sposób rezultaty, których oni osobiście oczekują. Takie podejście i wynikające z niego surowe oceny działalności podwładnych doprowadzić mogą do poważnych nieporozumień. Kierowni- kowi bowiem wszystko może wydawać się proste i jasne i czuje się zawiedziony, gdy realizacja planów nie powiedzie się.

Skutki takiego podejścia do delegowania uprawnień są szczególnie poważne dla przedsiębiorstwa. Po pierwsze, taki kierownik nie jest w stanie doskonalić następcy na swoje stanowisko. Trudno zresztą znaleźć osobę, która zgodziłaby się pracować z takim człowiekiem, chyba że byłaby to osoba niewiele warta dla przedsiębiorstwa. Podwładni uczą się zarządzania w trakcie zarządzania i jeśli odbierze im się możliwość samodzielnego podejmowania decyzji, dokonywania oceny sytuacji oraz działania z własnej inicjatywy, jasną jest rzeczą, że nie będą popełniać błędów, za które muszą ponosić osobistą odpowiedzialność, ale i nie nauczą się zarządzania.

Po wtóre, nieelastyczne pojmowanie delegowania uprawnień wpłynie na ograniczenie wielkości przedsiębiorstwa, zatrzymanie go w rozwoju. Wynika to wprost z zasady podziału na wydziały. Kierownik, który nie daje podwładnemu prawa do decyzji, musi z konieczności decydować sam. Zakres zarządzania ogranicza działanie jednej osoby. ‚Nie zmieni to sytuacji, nawet jeśli normalny dzień pracy przedłuży się o długie godziny nadliczbowe. Poza tym ściśle określonym zakresem władzy nic zdziałać nie można, a więc przedsiębiorstwo jest sparaliżowane i jego rozwój staje się niemożliwy.

Leave a Reply