Zazębianie się zadań dwóch lub więcej kierowników

Na pierwszy rzut oka opisane tu zadania wydają się jasne i dokładnie określone. Niech jednak czytający tę książkę postawi się w sytuacji pracownika, które ma je wykonać. Jakiego rodzaju działanie należy podjąć, w jakim momencie i jakie wysiłki trzeba podjąć? Czy „udzielanie rad zwierzchnikowi” odnośnie procedury oznacza konstruktywne sugestie podawane kierownikowi na piśmie, a oparte o analizę dokonaną przez specjalistę? Co to są „konieczne” kontakty z agentami handlowymi? Jak należy dokonywać „ciągłych” badań rynku? Czy prowadzenie negocjacji w związku z reklamacją dotyczącą dostarczanych towarów oznacza również uprawnienia do finalizowania tych negocjacji? Wystarczy tylko kilka takich wątpliwości, aby zilustrować występującą często niedokładność w określaniu zadań. Osoba podejmująca opisane wyżej zadania będzie musiała działać „na wyczucie”. W praktyce tak » właśnie postępuje większość kierowników.

Inną, często spotykaną trudnością jest zazębianie się zadań dwóch lub więcej kierowników. Jeśli uprawnienia deleguje się nie określając ich dokładnie, muszą wystąpić tego rodzaju trudności. Na przykład, dział prawny zainteresowany jest sprawami kontraktów, zbytu lub reklamacjami u dostawców jednocześnie sprawami tymi interesuje się dział zbytu i dział zaopatrzenia. Rzadko kiedy jasno określa się, gdzie kończy się funkcja jednego kierownika, a zaczyna drugiego. W rezultacie kierownicy zmuszeni są do działania wśród takich niepewności i interpretowania faktów w zależności od konkretnych przypadków.

Leave a Reply